Pojawienie się koncepcji zarządzania relacjami z kluczowymi klientami było prawdopodobnie najważniejszym wydarzeniem w ewolucji marketingu od początku lat sześćdziesiątych XX wieku. Jako naturalne przedłużenie procesu segmentacji rynku pozwala na rzeczywistą integrację działów marketingu, sprzedaży oraz obsługi klienta, umożliwia jasne określenie priorytetów firmy, planowanie gospodarki zasobami i efektywne ich wykorzystanie.

Być może nadszedł już czas, by zrezygnować z terminu „marketing”, który stał się określeniem funkcji biznesowej ważniejszej niż jakakolwiek inna w firmie. Prawdą jest, że dla wielu osób słowo to nabrało negatywnego zabarwienia i może być czynnikiem w znacznym stopniu hamującym proces przestawiania się na sposób myślenia zorientowany na klienta, który jest niezbędny dla przetrwania i sukcesu firm po roku 2000.

Dla klienta marketing może oznaczać wymyślne opalcowania i zawyżone ceny, dla szefa produkcji — nadmiernie skomplikowaną ofertę produktów, która zbyt często się zmienia. Handlowiec może przez marketing rozumieć politykę uzasadniania istnienia producentów, które tak są klientom niezbędne. Księgowy zaś może posądzić specjalistów do spraw marketingu o to, że myślą oni, iż pieniądze rosną na drzewach! Paradoks polega na tym, że w poszukiwaniu metody stworzenia zintegrowanej koncepcji skupionej na potrzebach rynku funkcja marketingu została w wielt firmach rozproszona, i to w spektakularny sposób.

Zarządzanie zorientowane m potrzeby klienta powinno obejmować wszystkie dziedziny i szczeble działalność w firmie. Rezultatem wprowadzenia systemu zarządzania relacjami z klientami może być zmiana polityki dostawcy, który z organizacji skupionej na realizacji zadań poszczególnych działów przekształci się w organizację dostosowaną dc konkretnych klientów albo grup klientów, co z kolei wywoła poważne zmiany w strukturze firmy, a także zmiany w zakresie kompetencji i względnego status L jednostek. Być może wywrze też wpływ na sam produkt.