Zwiększona dynamika rynku utrudnia istniejącym już firmom zachowanie przewagi wynikającej z ich wielkości lub doświadczenia. Konkurenci potrafią w ciągu jednego roku zdobyć szczegółowe informacje na temat 70% nowych wyrobów, opatentowanie produktu rzadko kiedy uniemożliwia imitację, od 60 do 90% wiedzy o procesach wytwórczych przenika w końcu do konkurencji, ceny łatwo jest dopasować, a działania reklamowe mogą spotkać się z błyskawiczną reakcją ze strony lconlcurencji, bo są przecież doskonale widoczne. Konkurencja potrafi ,wkupić się" w krzywą doświadczenia, a klienci mogą sami zająć się wyrobem komponentów, które uprzednio zamawiali u dostawców, zalewając rynek swoimi nadwyżkami produktów po zaniżonych cenach. Przewaga nad konkurencją może szybko zniknąć, ale najważniejsza jest umiejętność wykrywania zmian w potrzebach klienta i szybkiego na nie reagowania. Eric von Hippel z Massachusetts Institute of Technology, analizując innowacje w sektorze instrumentów naukowych, doszedł do wniosku, że klienci wymyślają około 67% „drobnych racjonalizacji", 85% „poważniejszych racjonalizacji" i niemal wszystkie większe wynalazki. Z analizy McIGnseya wynika, że produkty zaawansowane technologicznie, wchodząc na rynek z sześciomiesięcznym opóźnieniem, ale w zgodzie z budżetem, przynoszą przez następne pięć lat o 33% mniejszy zysk niż w sytuacji, gdyby pojawiły się na czas. Dla porównania, przekroczenie budżetu o 50% przy wprowadzeniu produktu na rynek w odpowiednim czasie zmniejsza zyski zaledwie o 4%. Nowymi priorytetami stają się: czas i dobre reakcje z klientem.

Przymierza strategiczne, wspólne przedsięwzięcia i restrukturyzacja. Wiele rynków stwarza klientom możliwość zawarcia przymierza lub stworzenia międzynarodowych, a nawet globalnych struktur i strategii. Korzyści, jakie z tego płyną, to:

• zmniejszenie ryzyka niekorzystnego rozwoju sytuacji na poszczególnych rynkach,
• mniejsze koszty, pozwalające na obniżenie cen i podjęcie bardziej intensywnych działań marketingowych w celu zwiększenia udziału w docelowych segmentach rynku,
• większa rentowność, dzięki rozłożeniu kosztów stałych działalności na większą jednostkę.

Liberalizacja polityki handlowej, między innymi obniżenie ceł i usuwanie innych barier celnych w Europie, sprawia, że firmy coraz częściej rezygnują z tradycyjnego stylu myślenia. Wszystkie firmy krajowe muszą wziąć to pod uwagę, bo nawet jeśli nie pragną radykalnej zmiany swej obecnej struktury,mogą spodziewać się zwiększonej konkurencji z zewnątrz na własnych rynkach. Już w latach siedemdziesiątych XX wieku umiędzynarodowienie księgowości spowodowało opanowanie audytu największych firm przez pięć czy sześć korporacji. Niektórzy specjaliści przewidują, że za dziesięć lat w Europie pozostanie zaledwie dziesięć grup nabywczych supermarketów. Podobny scenariusz przewiduje się w przemyśle samochodowym.

Jeśli klienci rozpoczynają działalność międzynarodową, zaczynają szukać międzynarodowych dostawców i paneuropejskich kontraktów. Negocjowanie i realizacja takich kontraktów ponad granicami wymaga doskonałych relacji z klientami oraz koordynacji działań. W szczególności dotyczy to struktur obsługi klienta po stronie dostawcy, ponieważ pracownicy mogą niechętnie wypełniać warunki kontraktów wynegocjowane poza ich „terytorium".Kanały dystrybucji. Nie da się dobrze nimi zarządzać, skupiając się tylko na unikaniu konfliktów i zmniejszaniu kosztów. Lee Iacocca powiedział kiedyś: „Firma o najlepszym systemie dystrybucji i najlepszej obsłudze klienta zgarnie całą pulę, bo w innych dziedzinach przewaga długo się nie utrzymuje".

Największym wyzwaniem w zarządzaniu kanałami dystrybucji było zawsze zrównoważenie reakcji na potrzeby klienta z kosztami i nadzorem. Ponieważ coraz silniejszy nacisk kładzie się na zbliżenie się do klienta, istnieje możliwość przesunięcia punktu ciężkości w relacjach pomiędzy dostawcami a po-średnikami. Dzięki nowoczesnym kasom menedżerowie supermarketów prawdopodobnie wiedzą obecnie o kliencie znacznie więcej niż producenci.

Fragmentacja i złożoność rynków użytkownika końcowego powodują mnożenie się nowych kanałów dystrybucji, jak telemarketing czy sldadanie zamówień za pośrednictwem systemów komputerowych. Mogą one wymagać od dostawców znacznych naldadów kapitałowych, jednak jeżeli nie chce się utracić lconlcurencyjności - trzeba je ponieść. Dostawcy otwierający drogi bezpośredniego dostępu do rynku i rozumiejący znaczenie nowych kanałów dystrybucji muszą zmienić sposób alokacji zasobów i wykazać więcej zaangażowania, aby pozostać blisko klienta. Tego rodzaju zmiany wymagają wiele uwagi na etapie wprowadzania, a następnie starannego monitorowania ich przebiegu i slcuticów.

Aby prawidłowo zarządzać relacjami z kluczowymi klientami, trzeba sobie zdawać sprawę ze złożoności opisanych nacisków oraz konieczności zastosowania w praktyce zasad nakreślonych w tej książce, co wprawdzie stanowi wyzwanie dla firm, ale zapewnia korzyści zarówno dla klientów, jak i dla dostawców.