Klienci kupują komputery od Dell Computers dlatego, że dostrzegają wartość korzyści wynikających z posługiwania się oferowanym przez tę firmę kompute­rem oraz dlatego, że odpowiadają im usługi oferowane przez Dell Computers. Wartość ta zależy więc od produktu wraz z usługami i od potrzeb klientów. W pew­nych sytuacjach konkretny komputer może być niezbędny do rozwiązania pro­blemu, co może przynieść zysk rzędu milionów dolarów Zwylde postrzegana wartość korzyści z posiadania komputera kształtuje się na poziomie 10 000 USD.

Dell Computers nie ma możliwości uzyskania całej wartości postrzeganej przez klienta w postaci przychodów, więc, podobnie jak w wypadku większości firm, uchwytna wartość oferowana klientowi będzie zdecydowanie mniejsza niż rze­czywista wartość produktów i usług dostarczanych klientowi. Ponieważ rynek sprzedaży komputerów jest bardzo lconlcurencyjny, istnieją stałe zasady kalkulacji ich cen, bliższe kosztowi produktu niż wartości korzyści czerpanych przez klienta. Komputery to niemalże artykuły konsumpcyjne, a ich teoretycznie możliwa do uzyskania wartość mieści się w przedziale 1000-4000 USD, w zależności od parametrów i od środowiska konkurencyjnego.

Im bardziej wyroby Dell Computers będą się różnić od produktów konkuren­cji, tym wyższa będzie uchwytna wartość oferowana klientowi możliwa do osiąg­nięcia przez tę firmę. Jednak nawet w wypadku produktu monopolistycznego klient i tak nie zapłaci ceny równej całej teoretycznie możliwej do uzyskania wartości dlatego, że ceni również wartość swoich pieniędzy.

Jeśli firma Dell Computers zrozumie, jak jej klienci postrzegają całkowitą wartość jej produktów i ile wynosi uchwytna wartość oferowana klientowi, może tak skalkulować cenę, by nabywcy byli przekonani, że dostają towar wart wyda­nych przez nich pieniędzy, a firma i tak osiągnie znaczny zysk Koncepcja han­dlowa przyjęta przez Dell Computers zaldada, że można kalkulować różne ceny dla rynków o różnej percepcji wartości. Bezpośredni dostęp do dużej organizacji, która może szybko reagować, montując pojedyncze egzemplarze komputerów na zamówienie, to ogromna wartość dodana z punktu widzenia klienta. Przeciętnie można uzyskać około 1800 USD za sztukę. Dell Computers zawsze sprzedawał drogie komputery i nigdy nie kształtował swego wizerunku jako dostawcy taniego sprzętu.

Większość zysków trzeba wypłacić uczestnikom całego procesu: pracownikom, dostawcom, właścicielom pomieszczeń, dostawcom urządzeń służących do produkcji i innym. Wydajnie pracująca firma potrafi utrzymać wysoki poziom wartości dla klienta i przychodów, a ograniczyć konieczność gotówkowych wypłat dla pozosta­łych uczestników procesu produkcji. Model Dell Computers, polegający na bezpo­średnich relacjach z klientami, jest niezwylde efektywny, gdyż wyłącza marżę deta­liczną z kaskady wartości; mimo to firma musi przeznaczyć około 1700 USD dla innych uczestników całego procesu.

Pieniądze pozostałe po odliczeniu udziałów innych uczestników należą do ak­cjonariuszy Dell Computers. Kwota ta wynosi około 116 USD w przeliczeniu na jeden komputer. Taka kaskada wartości może również przedstawiać całkowitą przewidywaną wartość dywidendy przeznaczonej dla akcjonariuszy, czyi rynkową ka­pitalizację firmy. W wypadku Dell Computers kwota ta wynosi 56 miliardów USD. Podobnie pozostałe wartości odzwierciedlają ostateczną sumę kwot przepływają­cych do innych uczestników procesu (825 miliardów USD) oraz do klientów (4869 miliardów USD). Całkowita wartość dla uczestników procesu, którą Dell Compu­ters stworzy w całym okresie działania firmy, jest niezwylde duża. Taka szersza strategia obejmuje jednak także dodatkowe, bardziej szczegółowe zadania, służebne w stosunku do głównych celów firmy (Działania firmy w zakresie zarządzania relacjami z kluczowymi klientami powinny więc obejmować:

• Opracowywanie nowych produktów. Duże koszty badań i rozwoju technologicz­nego można nieco zmniejszyć dzięki współpracy z konkretnymi klientami przy precyzowaniu przyszłego zastosowania i charakteru nowego produktu, nierzadko zmniejszając także koszty samego produktu. W Japonii badacze często spędzają ponad połowę czasu pracy, dyskutując o możliwych zasto­sowaniach produktu bezpośrednio z klientami, zamiast pracować w labora­toriach, z dala od handlowej rzeczywistości.

• Zwiększenie wartości dodanej. Chodzi o zaprojektowanie produktu, który bę­dzie miał wartość dodaną dla klienta i przyniesie mu korzyści; wtedy część wartości dodanej wróci do dostawcy dzięki wyższej cenie produktu. Zarzą­dzanie relacjami z Iuczowymi klientami ze względu na swój selektywny charakter zaldada koncentrację wysiłków marketingowych na ldiencie, z któ­rym można nawiązać kontakt oparty na wzajemnym zrozumieniu. Dzięli temu obie strony odnoszą korzyści.

• Osiągnięcie przywództwa rynkowego na zasadzie: przywództwo rynkowe = udział w rynku = wielkość sprzedaży = najniższy koszt jednostkowy Przyjęcie tej zasady może być źródłem znaczącej przewagi konkurencyjnej. Niestety, równanie to nie sprawdza się automatycznie i żeby stało się rzeczywistością, trzeba włożyć wiele pracy.

• Rozłożenie ryzyka i zmniejszenie podatności na nie. System zarządzania relacjami z kluczowymi klientami może posłużyć do rozszerzenia bazy klientów, na przyldad jeśli dostawca jest zbyt uzależniony od jednego głównego klienta lub dwóch głównych klientów. Problemy związane z sezonowością popytu i fluktuacjami ekonomicznymi w różnych branżach można najłatwiej rozwią­zać, wchodząc w przymierza ze starannie dobranymi klientami kluczowymi.

• Utrzymanie działalności na obecnym poziomie. Czasem emocje związane z no­wymi klientami i produktami przesłaniają problemy pojawiające się w ob­szarze stałej działalności. Wszystkich ogarnia samozadowolenie, stałą dzia­łalność firmy traktuje się jak rzecz oczywistą i przestaje się ją nadzorować. Należy jednak pamiętać, że na każdy produkt lub jego zastosowanie cały czas wpływa lconlcurencja, która proponuje lepsze rozwiązania pojawiają­cych się wciąż problemów. Mówi się, że co pięć lat firmy tracą połowę klientów iże pozyskanie nowych zwylde kosztuje pięć razy więcej niż utrzymanie starych. Menedżer do spraw kluczowych klientów powinien stale konku­rować z sobą samym, szukając lepszych metod, które pomogą klientom popra­wić wyniki i sprawią, że jego macierzysta firma wciąż będzie konkurencyjna w łańcuchu wartości dostaw.

• Uzyskanie przewagi nad konkurencją. Bliskie relacje z klientami oznaczają, że można ubiec, a przynajmniej odeprzeć każdy atak lconlcurencji. Wiążąc ze sobą kluczowych klientów, firmy ograniczają działania konkurencji do pozostałej, mniejszej części rynku i dzięki temu są w stanie utrzymać pozycję lidera pod względem cen. Jest to szczególnie ważne dla dystrybutorów. Przy­kładowo CocaCola ze szczególną skutecznością odpiera ataki nowych uczest­ników rynku, choćby tak potężnych jak Procter & Gamble, uniemożliwia­jąc im dostęp do firm butelkujących i do kanałów dystrybucji.

• Rozwiązanie problemów operacyjnych. Gdy konkretni klienci działają ponad granicami regionów lub krajów, zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami może spełniać niezbędną funkcję koordynacyjną nie tylko w zakre­sie sprzedaży, ale i kalkulacji cen, wsparcia technicznego, obsługi klientów i dystrybucji. Taka skomplikowana sytuacja zostanie omówiona w przylda­dzie lA na końcu tego rozdziału.

• Odrzucenie relacji niezgodnych z polityką firmy. Pracownicy działu sprzedaży często poświęcają nadmiernie dużo czasu i środków na badanie pasjonują­cego problemu technicznego lub sympatycznemu klientowi, którego dzia­łalność z jakichś powodów nie pasuje do profilu firmy.