Znaczenie, jakie od niedawna zaczęto przypisywać postawie skupienia się na klien­cie, a więc także CRM, zaowocowało przywróceniem sprzedaży czołowej roli w strategii firmy. Jednakże stanowisko menedżera do spraw klientów wymaga niekonwencjonalnego podejścia do sprzedaży w kilku jej aspektach. 

• Poszukiwanie klienta 

Tradycyjnie poszturchiwanie klienta powinno mieć jak największy zasięg i prowadzić do wyłonienia klientów potencjalnych i określenia ich wartości, podczas gdy w CRM ważne jest określenie profilu idealnego klienta, ulierunlcowanie działań firmy na obecnych lub potencjalnych klientów oraz opracowanie strategii penetracji, a także obustronnie korzystnych biznesplanów w ramach partnerskiej współpracy z klientem.

• Produkt 

Handlowcy mają tendencję do oferowania standardowego produktu i dopaso­wywania do niego potrzeb nabywców, natomiast CRM polega na negocjowaniu z klientem realnych możliwości dostosowania produktu do jego potrzeb.

• Organizacja 

Osoba odpowiadająca za relacje z klientami będzie prawdopodobnie lepszym kierownikiem zespołu niż typowy handlowiec. Praca ta polega na sterowaniu wie­lopoziomowymi i wielofunkcyjnymi powiązaniami między zaldadami dostawcy i klienta.

•   Profil 

KCMR wymaga pełnego zrozumienia zasad funkcjonowania firm, w szcze­gólności firmy macierzystej menedżera oraz firmy klienta. Handlowcy natomiast skupiają się zazwyczaj głównie na produkcie i wiedzy o jego zastosowaniach.

•   Styl

Handlowcy zwykle poświęcają więcej czasu własnej firmie, przekonując ją i ne­gocjując z nią zmiany, niż klientowi. W nowym podejściu menedżer opowiedziany za kontakty z klientem inicjuje zmiany, by utrzymać i rozwinąć rentowne relacje z klientami, polegające na zaspokajaniu ich konkretnych wymagań.

•   Odpowiedzialność 

Menedżer odpowiedzialny za relacje z klientami wnosi znaczący, twórczy wkład w tworzenie planów firmy, a nie zajmuje się, jak handlowcy, wyłącznie ich realizacją.

• Kompetencje

 

Handlowcom, którym nieczęsto pozwala się na negocjacje cenowe, rzadko podaje się też wskaźniki zysku, wychodząc z założenia, że nie będą umieli się

nimi posłużyć. Osoby odpowiedzialne za relacje z klientem mają natomiast sze 

rokie kompetencje i dostęp do informacji finansowych. Większa część ich władzy

bierze się jednak raczej z ich osobistych relacji oraz z umiejętności perswadowa­nia wewnątrz własnej firmy niż z zakresu ich obowiązków zawodowych.

• Kultura

CRM z natury cechuje się aktywnością w relacjach z klientami, w odróżnie­niu od raczej reaktywnego działu handlowego.

•   Konkurencja

Handlowcy mają tendencję do traktowania konkurencji jako punktu odnie­sienia, z którym rywalizują od kontraktu do kontraktu, a CRM opiera się na tworzeniu trwałej przewagi konkurencyjnej i „przesuwaniu swojego terytorium" tak, żeby rywale mieli trudności ze znalezieniem odpowiednika dla swojego produktu albo procesu produkcyjnego.

• Cele

Zamiast skupiać się na krótkoterminowych celach, takich jak wielkość przychodów i obrotów, CRM polega na koncentrowaniu się na zyskach i długoter­minowej wartości dla akcjonariuszy.