Na stanowisku tym trzeba mieć większość poniższych umiejętności, a może nawet je wszystkie:

• rozumienie działania firmy - własnej i klienta,
• umiejętność udzielania rad i wywierania wpływu - w firmie własnej i firmie klienta, 
• umiejętność rozpoznania najważniejszych obszarów powstawania wyników gospodarczych, gdzie istnieje największa zależność między nakładem pracy a rezultatem,
• umiejętność planowania i wydajnego podziału zasobów oraz oceny zadań, na których należy się skupić,
• umiejętność sterowania kontaktami między własną firmą a klientem w szerokim zakresie funkcji i na wielu poziomach organizacyjnych,
• umiejętność skutecznego negocjowania w najlepszym interesie własnej firmy i lienta,
• umiejętność kierowania interdyscyplinarnym zespołem,
• umiejętności komunikacyjne oraz, w niektórych wypadkach, znajomość kultur innych narodów.

Szczegółowy zakres obowiązków na tym stanowisku będzie różny, w zależ­ności od sektora przemysłu i zasięgu geograficznego CRM, ale to oczywiste, że każda osoba obdarzona przedstawioną powyżej kombinacją umiejętności prawdopodobnie w przyszłości będzie zajmować coraz wyższe stanowiska w kierownictwie firmy.

Zaangażowanie w strategię rozwijania relacji z kluczowymi klientami to doskonała szkoła kierownicza, ponieważ CRM ma punkty styczne ze wsrysticimi działaniami firmy. W pewnych okolicznościach może to być wygodna ścieżka ka­riery dla błyskotliwych handlowców, zbyt niecierpliwych, by współpracować z mniej utalentowanymi kolegami, co sprawia, że nie sposób powierzyć im kierowania zespołem działu handlowego.

Kandydat na stanowisko menedżera do spraw relacji z kluczowymi klientami będzie prawdopodobnie pochodził z działu sprzedaży - najlepiej nie zatrudniać osób spoza firmy, ponieważ funkcja ta wymaga umiejętności dyplomatycznych i wiąże się z zawieraniem kompromisów z innymi pracownikami. Najlepiej więc, by sprawował ją ktoś, kto dobrze zna firmę. Ze względu na finansowe, przywód­cze oraz związane z planowaniem aspekty tego stanowiska kandydat może pochodzić z innych działów niż dział sprzedaży, ale ważne jest, by umiał wpływać na ludzi, a to jest typowe dla utalentowanych handlowców.

Niezależnie od tego, kto zostanie wybrany, należy uzupełnić jego umiejętno­ści za pomocą precyzyjnie zaplanowanego programu szkoleniowego. Handlowcy często rozumieją problematykę finansów i systematycznego planowania perspek­tywicznego jedynie w bardzo ograniczonym stopniu, a to poważny brak u każdego nowoczesnego profesjonalisty.