Jeśli zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami ma być dziedziną związaną z przegrupowaniem zasobów, to dostawca musi je mieć, by wprowadzić w 'rycie swoje plany. W idealnej sytuacji firma dostawcy powinna dostosować się do firmy klienta. Procter & Gamble w USA ma wystarczające zasoby, by wysłać w teren cały zespół współpracujący z WalMartem; Xerox w Belgii stworzył zespół, którego uwaga skupia się wyłącznie na administracji Unii Europejskiej w Brukseli. Ale co zrobić, jeśli możliwości są niewielkie? Jeśli zasoby ludzkie, czasowe i pieniężne są ograniczone? W takiej sytuacji pojawia się tendencja do tworzenia koncepcji na miarę możliwości finansowych, co ogranicza możliwości twórcze. Podobno ulubione pytanie, które Jack Welch, dyrektor wykonawczy General Electric, zadaje swoim dyrektorom w okresie tworzenia budżetu, brzmi: „A co byście zrobili, gdybyście mieli dwa razy tyle pieniędzy?^".

Pieniędzy zawsze jest za mało, ale jak zwylde przy tworzeniu planu, również wwypadlcu zarządzania relacjami z kluczowymi klientami należy zacząć od pytania: co byłoby potrzebne w idealnej sytuacji i jak można uzasadnić taką inwesty­cję? Zasoby nie biorą się znikąd, trzeba je zdobyć lub zarobić. kierownicy zespo­łów zajmujących się klientami muszą mieć wizję pełnego zaspokojenia potrzeb swoich zespołów i plan osiągnięcia tego ideału. kierownicy zespołów do spraw klientów rywalizują w firmie o zasoby z kierownikiem zaopatrzenia, który chce wyremontować bufet, czy z kierownikiem działu informatyki, któremu zależy na lepszym sprzęcie. kierownicy zespołów do spraw klientów powinni mieć priory­tet, ponieważ ich zapotrzebowanie na zasoby rzutuje na zewnętrzny potencjał ope­racyjny firmy. Inwestycje w zaopatrzenie i przetwarzanie danych mogą przełożyć się na większą wydajność mierzoną w tysiącach funtów, ale inwestycje w zespoły do spraw klientów mogą przynieść zyski na poziomie milionów funtów!

Płynie z tego nauka, że planując, należy wychodzić od potrzeb, a nie ograni­czać się do tego, co działo się w przeszłości i co dzieje się teraz. Potrzebne są do tego informacje i dane liczbowe. Na krótką metę może trzeba będzie pójść na kompromis, ale w przyszłości potrzebna będzie struktura organizacyjna stano­wiąca odbicie organizacji klienta, taka, która będzie zaspokajać jego potrzeby, a nie funkcjonować dla wygody własnych pracowników.

Aż nazbyt często dostawcy i ldienci zainteresowani ICCRM skupiają się na własnych korzyściach. Należy sobie uświadomić, że w relacjach polegających na współpracy można osiągać korzyści tylko wtedy, gdy pomoże się w ich osiągnięciu także drugiej stronie. Zwiększenie się korzyści ze współpracy wynika ze współza­leżności. Relacje skupiają się na osiąganiu celów firmy poprzez takie wspomaganie klienta, by mógł on osiągnąć własne cele. kierownicy zespołów zajmujących się klientami muszą stale brać pod uwagę cele osób, z którymi współpracują, i szukać rozwiązań pozwalających im te cele osiągnąć.